در دنیای رقابتی امروز، تنها مدیرانی موفق خواهند بود که از شیوه ی سنتی مدیریت دستوری فاصله گرفته و به رهبرانی الهام بخش و مربی گر تبدیل شوند. یکی از ابزارهای کاربردی و ساختارمند در این مسیر، مدل PLEASE Coaching است؛ مدلی شش مرحله ای که به مدیران کمک می کند تا ارتباطی سازنده با کارکنان ایجاد کرده، تغییرات پایدار رفتاری را نهادینه کنند و در نهایت، سازمانی یادگیرنده و پویا بسازند.
در ادامه این مقاله – که توسط مرکز مشاوره کسب‌وکار سعید مرادی تهیه شده – هر یک از مراحل مدل PLEASE را بررسی می‌کنیم و نشان می‌دهیم چگونه می توان از آن در مدیریت کسب و کار و توسعه فردی بهره برد.
۱. P – Prepare for the coaching conversation (آماده‌سازی برای گفت‌وگوی مربیگری)
قبل از هر جلسه مربیگری یا گفت و گو با کارکنان، مدیر باید خود را آماده کند. این آمادگی تنها به معنای فراهم کردن مکان یا زمان مناسب نیست؛ بلکه شامل آمادگی ذهنی، عاطفی و حتی فنی می شود.
- مدیر باید تمام پیش‌داوری‌ها، تعصبات یا فرضیات شخصی را کنار بگذارد.
- بهتر است چند دقیقه قبل از جلسه، فضای ذهنی خود را با تمرکز و تنفس عمیق آرام کند تا با انرژی مثبت وارد گفت و گو شود.
- داشتن اطلاعات اولیه از شرایط کاری فرد، چالش ها و نقاط قوت او، کمک می‌کند گفت و گو هدفمندتر پیش برود.
مثال: مدیری که قصد دارد با کارمند بخش فروش جلسه ای برگزار کند، ابتدا آمار فروش، نظرات مشتریان و مشکلات احتمالی سیستم را بررسی می کند تا در زمان گفت و گو به‌جای گمانه زنی، بر پایه داده ها صحبت کند.
۲. L – Learn about the customer’s need (شناخت نیاز مشتری یا کارمند)
هیچ مدیری نمی‌تواند تصمیم درستی بگیرد مگر آنکه نیاز واقعی کارکنان یا مشتریان را بشناسد. این مرحله قلب فرآیند مربیگری است.
- باید با طرح پرسش‌های باز (Open-ended questions) مثل «چه چیزی مانع پیشرفت تو می‌شود؟» یا «انتظار داری در شغلت به چه نتیجه‌ای برسی؟» به عمق موضوع پی برد.
- درک نیازها تنها به شنیدن محدود نمی‌شود؛ بلکه مدیر باید نشانه‌های غیرکلامی مثل زبان بدن، لحن و واکنش‌ها را هم در نظر بگیرد.
- این شناخت به مدیر امکان می‌دهد راهکارهایی ارائه دهد که همسو با اهداف فردی و سازمانی باشند.
مثال: اگر کارمندی ابراز کند مشکل اصلی او نبود آموزش کافی است، مدیر به جای فشار آوردن برای افزایش عملکرد، می تواند دوره های آموزشی هدفمند طراحی کند.
۳. E – Establish environment of safety & openness (ایجاد محیط امن و باز)
هیچ گفت‌وگوی سازنده‌ای بدون اعتماد و امنیت روانی شکل نمی‌گیرد. کارکنان باید مطمئن باشند که بیان مشکلات یا اشتباهاتشان منجر به قضاوت یا تنبیه نخواهد شد.
- مدیران باید با لحن دوستانه، زبان بدن مثبت و نگاه بدون قضاوت، این امنیت را منتقل کنند.
- استفاده از جملاتی مانند «اینجا جایی برای یادگیری است نه سرزنش» می تواند فضای امن ایجاد کند.
- شفاف‌سازی قوانین و تضمین محرمانه‌بودن گفت‌وگوها باعث می‌شود افراد راحت‌تر مسائل را مطرح کنند.
مثال: کارمندی که اشتباه بزرگی در یک پروژه مرتکب شده، اگر مطمئن باشد سرزنش نمی شود، به راحتی مشکل را توضیح می‌دهد تا تیم بتواند سریع تر راه‌حل بیابد.
۴. A – Accept expected behavior (پذیرش و شفاف سازی رفتار مورد انتظار)
بسیاری از رفتارهای کارکنان نتیجه انتظاراتی است که یا به طور مستقیم یا غیرمستقیم از سوی سازمان شکل گرفته است. مدیر باید این انتظارات را روشن کند.
- اگر فردی عملکرد متوسطی دارد، شاید دلیلش این باشد که استانداردهای عملکرد برای او واضح نبوده است.
- در این مرحله مدیر باید به کارکنان نشان دهد کدام رفتار مورد پذیرش است و چرا.
- این کار به افراد کمک می‌کند دلیل واقعی درخواست تغییر را درک کنند.
مثال: اگر سازمان انتظار دارد پاسخ‌گویی به مشتری در کمتر از ۲۴ ساعت انجام شود، مدیر باید این انتظار را شفاف بیان کند تا کارمند بتواند رفتارش را با آن هماهنگ کند.
۵. S – Specify behavior change (تعیین تغییر رفتاری مشخص)
برای اینکه تغییرات واقعی اتفاق بیفتند، باید کاملاً مشخص، قابل‌اندازه‌گیری و مرتبط با اهداف کلان سازمان باشند.
- تغییرات کلی مثل «باید بهتر کار کنی» کارایی ندارند. باید دقیق گفته شود چه تغییری مدنظر است.
- اهداف SMART (مشخص، قابل‌اندازه‌گیری، دست‌یافتنی، مرتبط و زمان‌بندی‌شده) در این مرحله اهمیت پیدا می‌کنند.
- تعریف شاخص‌های عملکرد (KPI) باعث می‌شود هم مدیر و هم کارمند بدانند تغییر موردنظر تا چه حد تحقق یافته است.
مثال: به جای اینکه به کارمند گفته شود «باید ارتباطت با مشتریان بهتر شود»، باید گفته شود: «از این ماه باید به ۹۰٪ تماس‌های مشتری در کمتر از ۳ دقیقه پاسخ داده شود».
۶. E – Embed new behavior (نهادینه‌سازی رفتار جدید)
وقتی تغییر رفتاری مشخص شد، باید به بخشی از فرهنگ کاری و عادت‌های روزمره کارکنان تبدیل شود.
- مدیران باید با ارائه بازخورد مستمر و تشویق مثبت، رفتارهای جدید را تقویت کنند.
- الگوسازی توسط مدیران بسیار مهم است؛ کارکنان زمانی تغییرات را جدی می‌گیرند که آن را در رفتار رهبران خود ببینند.
- استفاده از سیستم‌های پاداش و قدردانی (Recognition systems) باعث می‌شود انگیزه برای تداوم رفتار جدید بالا برود.
- مهم‌تر از همه، باید برای تغییر زمان کافی در نظر گرفت؛ چراکه نهادینه‌سازی یک فرآیند تدریجی است.
مثال: اگر هدف افزایش فرهنگ «خدمت‌رسانی سریع» است، باید جلسات هفتگی بازخورد برگزار شود، افرادی که بهترین عملکرد را دارند مورد تشویق قرار گیرند و مدیر نیز شخصاً در تعامل با مشتریان سرعت و احترام را نشان دهد.
جمع‌بندی: PLEASE Coaching؛ پلی میان مدیریت و مربیگری
مدل PLEASE Coaching نه‌تنها به مدیران کمک می‌کند نقش مؤثرتر و انسانی‌تری در سازمان ایفا کنند، بلکه باعث می‌شود:
- جلسات مربیگری هدفمند و اثربخش برگزار شوند.
- نیازهای واقعی کارکنان و مشتریان به‌درستی شناسایی گردد.
- محیطی امن و انگیزشی برای یادگیری و نوآوری شکل گیرد.
- تغییرات رفتاری به‌طور مشخص و اجرایی تعریف شوند.
- رفتارهای مثبت و جدید در فرهنگ سازمانی نهادینه شوند.
مدیری که از این مدل استفاده می‌کند، تنها یک مدیر نیست؛ بلکه یک مربی و رهبر الهام‌بخش است که تیم خود را به سمت رشد پایدار و موفقیت هدایت می‌کند.