در دنیای پرتلاطم کسب و کار امروز، هیچ سازمانی نمی تواند با یک نسخه قدیمی و ثابت، نیروهای خود را مدیریت کند. بازارها متغیر شده اند، رفتار مشتری پیش بینیناپذیر شده و مهم تر از همه، کارکنان دیگر مثل گذشته عمل نمی کنند. اینجا همان نقطه ای است که نظریه «رهبری موقعیتی» با یک پیام ساده اما انقلابی وارد بازی میشود:
«رهبر خوب، یک سبک ندارد؛ هزار سبک دارد. چون آدمها و موقعیتها دائم در حال تغییر هستند.»
این نظریه توسط پل هرسی (متخصص رفتار سازمانی) و کن بلانچارد (نویسنده و مربی مدیریت) در دهه ۱۹۷۰ ارائه شد و امروز در بسیاری از سازمانهای دنیا مرجع تربیت رهبران پویا است.
چرا رهبری موقعیتی مهم است؟
در اکثر سازمانها، یک مدل ذهنی اشتباه وجود دارد: «اگر من مدیرم، دیگران باید با من هماهنگ شوند!»
اما رهبری موقعیتی ورق را برمیگرداند:
«این مدیر است که باید با کارکنان هماهنگ شود، نه برعکس.»
وقتی سبک رهبری با شرایط فرد و تیم هماهنگ نباشد:
- نیروها سردرگم میشوند.
- انگیزه افت میکند.
- بهرهوری کاهش مییابد.
- و نهایتاً بهترین استعدادها سازمان را ترک میکنند.
اما اگر درست تطبیق دهیم:
- رشد کارکنان سریعتر میشود.
- روحیه و مسئولیتپذیری افزایش مییابد.
- نتایج بهطور چشمگیر بهتر میشود.
بلوغ شغلی کارکنان: کلید فهم رفتار آنها
هرسی و بلانچارد معتقدند کارکنان از نظر «آمادگی شغلی» در چهار سطح قرار میگیرند. این آمادگی از دو بعد تشکیل شده:
- توانایی (Skill) → مهارت فنی و تجربه
- تمایل (Will) → انگیزه، اعتمادبهنفس و مسئولیتپذیری
ترکیب این دو = چهار سطح بلوغ:
🔹 M1 – ناتوان و بیانگیزه
- تازهکار، مضطرب
- نیازمند توضیح دقیق و حمایت شدید
مثال: نیروی تازهوارد بدون تجربه
🔹 M2 – ناتوان ولی باانگیزه
- هیجانزده برای یادگیری
- اما زود سرد میشود و نیاز به هدایت دارد
مثال: نیروهای تازهکار اما مشتاق
🔹 M3 – توانا اما کماعتماد
- از عهده کار برمیآید
- اما نیاز به انگیزه و همراهی دارد
مثال: نیروهای متخصصی که حمایت کافی نداشتهاند
🔹 M4 – توانمند و باانگیزه
- خودراهبر و قابل اعتماد
- آماده پذیرش مسئولیتهای بزرگ
مثال: کارکنان حرفهای و وفادار
چهار سبک رهبری در مدل هرسی و بلانچارد
هر سطح بلوغ، سبک خاص خود را می طلبد:
| سبک | رفتار رهبر | مناسب برای | ویژگی کلیدی |
|---|---|---|---|
| S1 – دستوری (Directing) | دستوردهی زیاد، کنترل شدید | کارکنان M1 | توضیح دقیق تکتک کارها |
| S2 – مربیگری (Coaching) | تشویق + هدایت | کارکنان M2 | آموزش همراه با نظارت |
| S3 – حمایتی (Supporting) | مشارکت در تصمیمگیری | کارکنان M3 | اعتمادسازی |
| S4 – تفویضی (Delegating) | واگذاری اختیار کامل | کارکنان M4 | آزادی عمل و نظارت حداقلی |
به زبان ساده:
«هرچه بلوغ بالاتر می رود، دستور کمتر و اعتماد بیشتر می شود.»
واقعیت های سازمانی ایران: مشکل از کجاست؟
به عنوان مشاور کسب و کار بارها دیده ام که:
- مدیران ایرانی سبک ثابت دارند.
- معمولاً یا بیش از حد دیکتاتور هستند.
- یا بیش ازحد رها و بی نظم
در نتیجه:
• نیروهای M1 سریعاً دلسرد می شوند.
• نیروهای M4 احساس بی اهمیتی میکنند و می روند.
• نیروهای M2 و M3 بلاتکلیف می مانند.
به خصوص در شرکت های خانوادگی و سنتی! این سازمان ها استعدادسوزی سیستماتیک دارند.
رهبران واقعی چه میکنند؟
رهبران موفق ۳ مهارت کلیدی دارند:
- تشخیص درست سطح آمادگی کارکنان
- انتخاب سبک رهبری مطابق موقعیت
- برنامهریزی برای ارتقای کارکنان به M4
آنها هدف دارند که: «هیچکس در سازمان در سطح M1 یا M2 نماند.»
اشتباهات کشنده مدیران ایرانی در اجرای مدل هرسی–بلانچارد
چند نمونه واضح:
- تصور اینکه همه نیروها باید یک مدل رفتار کنند.
- دادن آزادی عمل به کارکنان ناتوان
- کنترل شدید کارکنان توانمند
- نداشتن مهارت کوچینگ
- واکنش احساسی به اشتباهات کارکنان
نتیجه؟
از M4 به M2 سقوط خواهند کرد!
چرا این نظریه برای سازمانهای امروز ضروری تر شده است؟
- ساختار کار تیمی بیشتر شده
- نیروها به سرعت جابهجا میشوند
- تکنولوژی مهارتهای جدید نیاز دارد
- نسل جدید روحیه فرمانبری صرف ندارد
و این دقیقاً ما را به بخش دوم میرساند…
اجرای رهبری موقعیتی در مدیریت نسل Z در سازمانهای ایرانی
نسل Z امروز اصلی ترین ورودی نیروی انسانی ایران است؛ متولدین تقریباً ۱۳۷۵ تا ۱۳۸۹ که با اینترنت، گوشی هوشمند و سوشال مدیا بزرگ شده اند. این نسل همان گروهی است که بسیاری از مدیران از آنها گلایه دارند:
- «انگیزه ندارن!»
- «وفادار نیستن!»
- «زود میرن!»
- «به حرف گوش نمیدن!»
اما از نگاه یک مشاور کسب و کار:
نسل Z مشکل نیست؛ روش مدیریت ما نامتناسب است. این نسل اگر درست مدیریت شود:
- خلاق ترین
- سریع ترین
- بهروزترین
- و تاثیرگذارترین نیروی سازمان خواهد بود.
نسل Z چگونه فکر میکند؟ (بر اساس تحقیقات میدانی در شرکت های ایرانی)
| سبک | رفتار رهبر | مناسب برای | ویژگی کلیدی |
|---|---|---|---|
| S1 – دستوری (Directing) | دستوردهی زیاد، کنترل شدید | کارکنان M1 | توضیح دقیق تکتک کارها |
| S2 – مربیگری (Coaching) | تشویق و هدایت مستمر همراه با آموزش | کارکنان M2 | آموزش همراه با نظارت |
| S3 – حمایتی (Supporting) | مشارکت در تصمیمگیری و ایجاد انگیزه | کارکنان M3 | اعتمادسازی و پشتیبانی روانی |
| S4 – تفویضی (Delegating) | واگذاری اختیار کامل و نظارت حداقلی | کارکنان M4 | اعتماد کامل و آزادی عمل |
پس نتیجه:
اگر مدیر سبک های سنتی S1 را الگوی ثابت قرار دهد، نسل Z یا مقاومت می کند یا استعفا میدهد!
طبقهبندی نسل Z در مدل بلوغ شغلی (M1 تا M4)
نسل Z در شروع کار معمولاً اینگونه است:
- خیلی مشتاق (Will بالا)
- اما کمتجربه (Skill پایین)
- یعنی اغلب در سطح M2 قرار دارند.
خطای رایج مدیران ایرانی:
فکر میکنند چون نسل Z باانگیزه و جسور است، پس بلوغ بالایی دارد و همین باعث واگذاری مسئولیت بدون پشتیبانی میشود → نتیجه: شکست، سردرگمی، افت انگیزه
نکته:
نسخه صحیح این نسل، کوچینگ و حمایت تدریجی است.
اجرای سبکهای S1 تا S4 برای نسل Z در سازمانهای ایرانی
S1 – دستوری (برای M1)
وقتی نیرو تازهکار است:
- دستوردهی واضح
- هدفگذاری کوتاهمدت
- نظارت دقیق
اما مراقب باشید:
دستورها خشک نباشد؛ با احترام و مثال های واقعی همراه شود.
نمونه رفتار خوب:
«این کار به این دلیل مهم است»
«اگر سوال داشتی من کنارتم»
S2 – مربیگری (برای M2)
اینجا نقطه طلایی نسل Z است
کلیدهای موفقیت:
- بازخورد فوری و محترمانه
- یادگیری همزمان با انجام کار
- تقدیر آشکار (public recognition)
- نمایش مسیر رشد شغلی
استراتژی پیشنهادی مشاور:
- جلسات هفتگی کوچینگ با مدیر
- KPIهای هوشمند و قابل اندازهگیری
- ارائه پروژههای چالشی با حمایت کافی
S3 – حمایتی (برای M3)
در این مرحله، مهارت بالا رفته اما انگیزه متغیر است.
دلیل اصلی افت انگیزه نسل Z:
- بهروزرسانی محدود
- عدم دیدهشدن
- روتین شدن کارها
در این مرحله نقش رهبر:
- مشارکت در تصمیم ها
- دادن مسئولیت در جلسات
- گوش دادن واقعی به ایده ها
S4 – تفویضی (برای M4)
در این مرحله نسل Z بهترین نسخه خود است:
- نوآور، مستقل، نتیجه محور
رفتار مناسب مدیر:
- مرزبندی هدف ها + آزادی عمل
- گزارش های دورهای نه لحظهای
- مسئولیت های سطح بالا
نتیجه؟
تبدیل به رهبران آینده سازمان خواهند شد.
۱۰ تکنیک طلایی برای مدیریت نسل Z با مدل هرسی و بلانچارد
| ردیف | تکنیک | دلیل اهمیت |
|---|---|---|
| ۱ | بازخورد لحظهای نه سالانه | نسل Z نیاز به رشد مستمر دارد |
| ۲ | شفافیت اهداف در همان روز اول | ابهام دشمن انگیزه است |
| ۳ | دیجیتالی کردن فرآیندها | هماهنگ با ذهن تکنولوژیک آنها |
| ۴ | جلسات کوتاه اما مؤثر | حوصله شعار و سخنرانی ندارند |
| ۵ | ارزشگذاری به ایدهها | حس تأثیرگذاری ایجاد میکند |
| ۶ | مسیر شغلی + آموزشی روشن | «من بعدش چی میشم؟» مهمترین سؤال آنهاست |
| ۷ | قدردانی علنی | حس دیدهشدن: سوخت اصلی انگیزه است |
| ۸ | انعطاف زمانی و مکانی | سختگیری بیمنطق = استعفا |
| ۹ | مشارکت در تصمیمها | از تحمیل متنفرند |
| ۱۰ | فرصت تجربه شکستهای کوچک | یادگیری واقعی از دل تجربه میآید |
مثال واقعی از سازمانهای ایرانی (داستان مشاورهای)
در یک شرکت تکنولوژی در تهران:
۴ نیروی نسل Z استخدام شدند. مدیر:
- همه را در S4 قرار داد
- پروژه را کامل سپرد به خودشان
- و منتظر نتیجه ماند
نتیجه؟ عدم برنامهریزی، فشار زیاد، ناامیدی
دو نفر استعفا دادند، دو نفر ضعیف شدند؛ بعد از اجرای مدل رهبری موقعیتی:
- جلسات کوچینگ
- تقسیم وظایف بر اساس M2 و M3
- حمایت تدریجی
- مسیر رشد شغلی +
۳ ماه بعد:
همان افراد به تیم عالی تبدیل شدند
چک لیست تشخیص سطح بلوغ نسل Z
| سؤال | اگر پاسخ بله بود | سطح پیشنهادی |
|---|---|---|
| آیا مهارت کافی دارد؟ | ✅ | M3 یا M4 |
| آیا انگیزه بالا دارد؟ | ✅ | M2 یا M4 |
| آیا تجربه کار مشابه دارد؟ | ✅ | M3 |
| آیا مسئولیتپذیر است؟ | ✅ | M4 |
| آیا بهتنهایی از پس کار برمیآید؟ | ✅ | M4 |